Das Wichtigste in Kürze

Warum tragen manche Führungskräfte eine Bank durch einen tiefgreifenden Umbau, während andere mit ebenso beeindruckendem Lebenslauf daran scheitern? Die Antwort liegt selten an der Qualität der Person und fast immer an der Passung zur Aufgabe. Denn „Transformation“ ist kein einheitliches Anforderungsprofil: Aufbau, Sanierung, Integration und Neuausrichtung verlangen jeweils andere Eigenschaften.

Die fünf wichtigsten Erkenntnisse für Aufsichtsräte und Eigentümer

Edin Karabeg ist Managing Partner bei DELTACON Executive Search, leitet das Wiener und Frankfurter Büro und verantwortet das Competence Center Financial Services für DACH und CEE. Vor seinem Wechsel in die Personalberatung war er über zwanzig Jahre im Bankgeschäft tätig, davon rund fünfzehn Jahre in Vorstands- und Top-Führungsfunktionen bei europäischen Instituten. Zwei dieser Stationen waren Transformationen: eine im Aufbau, eine in der Sanierung.

Sie haben zwei sehr unterschiedliche Veränderungssituationen verantwortet. Worin lag der Unterschied?

In allem außer im Wort. In Bosnien haben wir etwas gebaut, in Tschechien mussten wir etwas in Ordnung bringen. Das sind zwei verschiedene Berufe. Beim Aufbau ist der Gegner die Trägheit des Marktes, bei der Sanierung ist er im eigenen Haus. Beim Aufbau brauchen Sie Menschen, die Ungewissheit aushalten und schnell entscheiden. Bei der Sanierung brauchen Sie Menschen, die unangenehme Gespräche führen können, ohne dabei zynisch zu werden. Ich habe erlebt, wie hervorragende Aufbauleute in einer Sanierung scheitern und umgekehrt. Deshalb reagiere ich heute allergisch, wenn in einem Anforderungsprofil pauschal „Transformationserfahrung“ steht. Das sagt nichts.

Beginnen wir in Bosnien: Wie sah die Ausgangslage aus?

Ein altes, österreichisch geprägtes Haus mit wenigen aktiven Kunden. Im Kern ein Sparkassengeschäft, Konten, auf denen Geld lag und sonst nicht viel passierte. Technisch veraltet, im Markt kaum wahrnehmbar. Wir haben das Haus in wenigen Jahren zu einer digitalen Marke umgebaut, mit neuem Markenauftritt, neuem Produktzuschnitt und am Ende über hunderttausend aktiven Kunden – und hoch profitabel. Was mir bis heute am meisten bedeutet, ist nicht die Zahl. Es ist, dass wir dafür eine Mannschaft aufgebaut haben, die es vorher so im Markt nicht gab.

Wie bringt man eine Belegschaft dazu, an etwas zu glauben, das es noch nicht gibt?

Anordnen kann man es nicht. Sie können eine Strategie beschließen und in Gremien durchbringen, aber Sie können niemandem befehlen, sich auf etwas zu freuen. Und in einem Haus, in dem über Jahre wenig passiert ist, haben die Leute schon mehrere Aufbrüche kommen und gehen sehen. Man braucht also ein Bild davon, wie der Aufbruch aussieht, und das Bild muss stimmen. Nach etwa eineinhalb Jahren haben wir mit dem Marketing ein Video gedreht, in dem die Mitarbeiter selbst zu Wort kamen. Es war nicht für den Markt gemacht, sondern für das Haus: damit die Leute sehen, wo sie eineinhalb Jahre vorher gestanden hatten und wie weit die Bank in dieser Zeit gekommen war. Das war keine Kampagne, das war ein Spiegel. Von da an musste ich die Geschichte nicht mehr allein erzählen.

War die Auswahl der Mannschaft von Anfang an richtig – oder gab es Fehlbesetzungen?

Nein, sie war es nicht. Am Anfang habe ich mehrere Positionen falsch besetzt. Das Unangenehme daran war nicht die fachliche Korrektur, sondern dass einige dieser Menschen mir gegenüber ausgesprochen loyal waren – sich von ihnen zu trennen, fiel mir schwerer als jede andere Entscheidung in dieser Phase. Man merkt so etwas auch nicht sofort. Man merkt es daran, dass das Ergebnis hinter der eigenen Vorstellung zurückbleibt, und dann sucht man den Fehler eine Weile überall, nur nicht in der Besetzung. Diese ersten Fehlgriffe haben mir gezeigt, wonach ich eigentlich suchen musste. Ohne sie wären die späteren Besetzungen nicht so gut geworden.

Diese Bank existiert heute nicht mehr. Was ist aus den Leuten geworden?

Sie sitzen in Topfunktionen anderer Häuser, quer über die Region. Das ist für mich der eigentliche Beleg. Eine Bilanz kann man in guten Jahren schönen, und eine Institution kann aus Gründen verschwinden, die mit ihrer operativen Qualität nichts zu tun haben. Aber wenn Menschen, die Sie vor zehn Jahren ausgewählt und in Verantwortung gebracht haben, heute anderswo Vorstände und Bereichsleiter sind, dann war die Auswahl richtig. Für meine heutige Arbeit ist das die einzige Referenz, die zählt: Halten die Besetzungen über die Zeit.

Wie unterschied sich die Ausgangslage in Tschechien von der in Bosnien?

Sie war der umgekehrte Fall. Deutlich größer, das größte Haus der Gruppe, und trotz mehrerer Anläufe nicht profitabel genug. Das Kosten-Ertrags-Verhältnis war das offene Problem. Wir mussten Personal abbauen und Teile davon ersetzen, wir mussten das Haus im Markt neu positionieren, damit die Produkte überhaupt ankommen, und wir mussten eine andere Denkweise durchsetzen. Der letzte Punkt war der schwerste und der wichtigste. Am Ende kamen rund zwei Drittel des Bruttogewinns der Gruppe aus diesem Haus.

Was war der schwierigste Teil dieser Transformation?

Ein Gespräch mit einem Vorstandskollegen, der über die Jahre ein Freund geworden war. Die Bank brauchte an dieser Stelle eine Veränderung, und ich konnte das nicht wegdiskutieren, obwohl ich es versucht habe. Was ich aus dieser Situation mitgenommen habe, stammt nicht von mir, sondern aus dem Gespräch selbst: dass man als Manager dafür bezahlt wird, die beste Entscheidung für das Unternehmen zu treffen, auch wenn sie einem persönlich schwerfällt. Das hat mich geprägt. Es macht solche Entscheidungen nicht leichter, aber es verhindert, dass man sie aufschiebt. Und aufgeschobene Personalentscheidungen sind in einer Sanierung das Teuerste, was es gibt.

Sie sagen, Investitionen seien der dritte große Reibungspunkt gewesen. Woran hat sich das entzündet?

An der Grundmechanik: Jede Investition erzeugt später Kosten, ob als laufender Aufwand oder über die Abschreibung. In einem Haus, das gerade an seiner Kostenquote arbeitet, ist das ein Widerspruch, den Sie jedes Jahr im Aufsichtsrat neu erklären müssen. Am härtesten war der Fall, in dem wir Datenhaltung und IT in die Cloud heben wollten. Das war damals sowohl für die Gruppe als auch für die lokale Aufsicht neu, es brauchte eigene Genehmigungen, und die Diskussion drehte sich lange um Risiko statt um Nutzen. Am Ende hat genau dieser Schritt die Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit des Hauses verändert, und zwar nachhaltiger als vieles, worüber wir schneller einig waren.

Woran erkennt ein Aufsichtsrat vor der Bestellung, ob jemand eine Transformation führen kann?

Nicht am Lebenslauf. In fast jedem Lebenslauf auf dieser Ebene steht Transformation. Ich frage nach der Szene: Was war die unangenehmste Entscheidung, was hat sie den Betroffenen gekostet, wie haben Sie es ihnen gesagt, was ist danach passiert. Menschen, die eine Veränderung wirklich geführt haben, erzählen das ohne Anlauf und ohne Heldengeschichte, meistens mit einem Fehler darin. Wer stattdessen über Methoden spricht, über Phasenmodelle und Kommunikationskaskaden, war in der Regel dabei, aber nicht verantwortlich. Der Unterschied ist nach zwanzig Minuten hörbar, wenn man weiß, wonach man hört.

Was bedeutet diese Erfahrung für Ihre Arbeit als Personalberater heute?

Wir fangen bei Transformationsmandaten nie mit dem Suchprofil an, sondern mit der Frage, welche Art von Veränderung tatsächlich ansteht. Aufbau, Sanierung, Integration, Neuausrichtung im Markt – das sind vier verschiedene Aufgaben mit vier verschiedenen Profilen. Danach klären wir, ob das Haus die Rolle tragen kann, die es besetzen will. Erst dann suchen wir. Das ist unbequemer als loszulaufen, und es ist der Grund, warum diese Besetzungen halten.

Vier Arten von Veränderung – vier Profile

Warum ist DELTACON dafür der richtige Partner?

Weil bei uns zwei Dinge zusammenkommen, die man sonst getrennt einkaufen muss. Das eine ist die Methodik einer etablierten Personalberatung: Direktansprache, Diagnostik, ein strukturierter Prozess und die Verpflichtung auf die Grundsätze ordnungsgemäßer Personalberatung. Das andere ist, dass jeder DELTACON-Partner die Branche verantwortet, in der er selbst Führungsverantwortung getragen hat. Im Financial Services heißt das: Ich habe die Entscheidungen, über die wir mit unseren Mandanten sprechen, selbst getroffen und verantwortet. Deshalb sagen wir auch, wenn das gesuchte Profil nicht zu der Aufgabe passt, die tatsächlich ansteht. Diese Unterscheidung ist der eigentliche Grund, aus dem uns Aufsichtsräte und Eigentümer holen – und sie ist es, die eine Besetzung über Jahre trägt statt über eine Probezeit.